« Faire ensemble » en ski de randonnée…, quelques repères scientifiques

Voici l’article que nous avons écrit avec Dominique Ansel, Chercheur en Psychologie sociale à l’université de Bourgogne Franche Comté, sur le « Faire ensemble en ski de randonnée », la notion de Membership et surtout de projet participatif.
Il sera peut être publié dans la revue de l’ANENA, Neige & Avalanche.

L’oublié de la prévention des risques en terrain avalancheux : le groupe.

Dans les dernières publications de l’ANENA sur la neige et les avalanches, des chapitres importants sont consacrés aux facteurs humains dans la prise de décision. Il nous a semblé nécessaire de resituer cette réflexion dans le champ de la recherche en sciences humaines, en particulier dans ses dimensions groupales. Ces dernières impliquent de reconsidérer la notion de leadership en y intégrant la complexité des interactions entre tous les membres d’un groupe et probablement de modifier nos pratiques dans l’organisation et la conduite de l’activité ski de randonnée. 

Prise en compte des facteurs humains.

La prise en compte des facteurs humains dans la pratique du ski de randonnée est complexe parce qu’elle touche à la fois des dimensions individuelles (prise de décision, gestion des émotions, motivations, .. .) dans leurs aspects physiques, psychologiques, philosophiques et des dimensions groupales (niveaux organisationnel, communicationnel, relationnel …). L’approche cognitive de McCammon (2004, 2009) à la suite des travaux sur les biais cognitifs de Tversky et Kahneman (1974) et sur les systèmes de la pensée (Kahneman, 2012) propose une analyse des pièges du raisonnement susceptibles d’altérer le processus décisionnel du décideur. 

McCammon étudie six biais cognitifs dans la cadre de la pratique du ski de montagne.

  • Les deux premiers biais ; biais de  familiarité (tendance à reproduire les actions passées sans tenir compte totalement des singularités du moment)  et  biais de consistance (tendance à prendre une décision qui confirme les décisions antérieures pour éviter un état intérieur de dissonance et qui favorise  le processus d’escalade d’engagement (Girandola et Joule, 2012)) relèvent directement du processus de traitement cognitif individuel de l’information.  
  • Le biais d’acceptabilité intègre une dimension d’interaction sociale. Il s’agit de la prise en compte du point de vue de l’autre et le besoin de reconnaissance des gens qui comptent pour nous. La décision prise est influencée par cette tendance. 
  • Le « halo de l’expert » est un biais qui renvoie à la dimension groupale et plus précisément aux places que chacun occupe dans la dynamique du groupe et qui lui donne une légitimité reconnue par le groupe pour influer sur une décision. Elle est surtout portée par le guide mais pas uniquement (le plus vieux, le meilleur skieur, le plus assertif (à l’écoute de chacun) ….)
  • Le biais de facilitation sociale intègre aussi le groupe et le processus décisionnel au sens où la présence d’autrui peut augmenter ou réduire la prise de risque. Dans le contexte de la pratique collective d’une activité montagne ce biais est évidemment essentiel à identifier et à prendre en compte. Les travaux de psychologie sociale (Moscovici et Doise, 1992) sur la polarisation collective montrent que des individus ayant des opinions divergentes et qui sont amenés à formuler un jugement commun s’écartent parfois d’une logique de recherche de compromis (valeur moyenne entre les positions de chacun). Au contraire, quand ils peuvent défendre leurs points de vue, ils choisissent plutôt une position plus extrême que celle qui résulterait d’une seule recherche de compromis et cela est vrai pour des décisions en situation risquée.
  • Enfin l’heuristique de rareté (Cialdini 2001) est liée au contexte environnemental (condition d’enneigement, météo).  Que ne ferait-on pas pour profiter d’une belle poudreuse tellement les occasions sont rares ?

L’approche des biais de McCammon est globale : biais cognitif individuel, interactionnel, biais de groupe, et prise en compte du contexte environnemental. En cela elle nous aide fondamentalement à penser la question des prises de décision en situation risquée. Pourtant, les modèles décisionnels qu’il propose par la suite se focalisent principalement sur le processus décisionnel individuel et disent peu de ses interférences avec la dynamique groupale. L’auteur propose en effet 5 modèles de stratégie décisionnelle (2009). Le cadre théorique à l’honneur est celui d’une perspective cognitive de la psychologie individuelle:

  • – Modèle de la pomme pourrie : approche basée sur l’erreur fondamentale d’attribution (Ross, 1977). Il y aurait des personnalités qui prennent des risques. 
  • – Modèle du décideur réfléchi averti : J’ai des connaissances, des compétences et des informations ! En lien avec le concept de rationalité limitée développé par Simon (1947)  le risque est alors de sous-évaluer le danger en faisant trop confiance à ses compétences. 
  • – Modèle de l’introspection : connaissance de ses limites et des capacités de gestion des émotions. Approche intrapsychique qui oublie cependant les éléments contextuels de leurs manifestations et de leur gestion.
  • – Modèle du décideur réfléchi encadré : en référence aux systèmes d’aide à la décision (issu de l’aviation) la technologie vient au secours des limites cognitives individuelles. La décision est automatique extérieure à l’individu pour éviter les erreurs. Sa limite se situe au niveau de la  croyance dans son efficacité.
  • – Modèle de la vigilance encadré : Méthode des indices évidents (McCammon 2006). Focalisation sur peu d’indicateurs mais soigneusement choisis qui se repèrent sur le terrain. 

Catherine Courade (2019) montre comment ces travaux ont fait l’objet d’une importante  réflexion pour intégrer les facteurs humains dans l’analyse et la prévention des risques en ski de randonnée avec le développement d’outils spécifiques (3×3 de Munter, classification de Mansiot, méthode Orion). Elle propose également de s’appuyer sur des profils psychologiques proposés par la PNL (Programmation Neurolinguistique)  pour favoriser la complémentarité des membres du groupe et améliorer la communication. Crabières (2019) insiste sur l’incertitude de l’univers montagne couplée avec l’irrationalité de l’esprit humain et l’intérêt dans ce contexte du concept de vigilance encadrée de Duclos. Tous ces apports illustrent le besoin essentiel de mieux prendre en compte les dimensions de communication (Qualizza, 2019). De nombreux témoignages suite à un accident ou un quasi-accident évoquent cet aspect : par exemple, « Cet accident m’a conforté dans certains de mes choix, comme celui de beaucoup échanger et partager avec le groupe : il faut que tous se sentent libres de s’exprimer » (Escande, 2019 p. 20). La question alors est de voir comment favoriser cette libre expression.

Pour autant la question du facteur humain est principalement évoquée sous l’angle des interactions interindividuelles et en particulier celles du leader (son processus décisionnel) au groupe. Cette tendance est fréquente dans l’analyse des fonctionnements de groupe et les innombrables études de psychologie sociale sur ce thème en témoignent. La conclusion de l’article de François-Xavier Cierco and Frank Debouck (2013) est centrée comme beaucoup d’autres sur le leadership et recommande : « To conclude, we proposed to adapt the program of snow and avalanche training courses in the French context in order to introduce elements for the analysis of one’s own behaviour in basic formation for recreationists whereas safety protocols, communication and group management skills can enter the program of leader formation. » De son côté Christian Morel (2002) introduit dans l’analyse des décisions trois rôles spécifiques à l’œuvre dans les groupes et les organisations ; manageur, expert, candide. Il développe différents modèles interactionnels susceptibles de produire « des décisions absurdes » en fonction de la façon dont ces rôles sont investis. Cette approche met l’accent sur la nature des interactions entre les membres d’un groupe et sur leurs conséquences en termes de décisions. Le changement de paradigme s’opère alors  par un déplacement de focale du leadership vers le concept de membership.

Le membership au cœur du processus groupal.

Certains  travaux dans le champ de la psychologie du sport insistent sur les aspects informels : les leaders-équipiers dont l’influence s’exerce sur un petit nombre de partenaires (Northouse, 2001). L’importance de ces leaders-équipiers se caractérise par d’avantage de soutien social et de feed-back positifs adressés aux membres du groupe. Ces messages alimentent les émotions positives de chacun. « Le modèle de Fredrickson postule que ces émotions positives (joie, plaisir, intérêt …) élargissent l’empan attentionnel et favorisent le recours à un répertoire plus large de pensées et d’actions, ce qui améliore les capacités de résolution de problèmes. » (Shankland, 2013, p. 637). Ces travaux nous invitent à porter une attention particulière non seulement sur les rôles occupés (fonction de production, facilitation, régulation) par chaque membre du groupe (et qui peuvent évoluer au fur et à mesure du temps et selon les circonstances : urgence, risque, activité proprement dite, repas, …) mais également dans une perspective systémique sur l’émergence et la dynamique (évolutive) des sous-groupes et leurs interactions (entre les individus et les sous-groupes et entre les sous-groupes). Richard Layard (2005) montre que parmi une quinzaine d’activités, les relations sociales arrivent en seconde position sur une échelle de plaisir procuré. Et ce plaisir a un effet direct sur l’engagement dans l’activité.

Les analyses de la vie sociale se focalisent sur les leaders, leurs singularités, et peu sont centrées sur les autres membres des groupes concernés. Or les spécificités des membres, des pairs, des compagnons, jouent évidemment un rôle important dans la dynamique collective. Cette dynamique prend un nom dans le vocabulaire anglo-saxon : « le membership », dont l’équivalent en français est difficile à trouver. Il est cependant possible d’en approcher une définition à travers ses caractéristiques :

  • – participer et adhérer à un projet dans lequel on peut trouver du plaisir
  • – se sentir faire partie d’un tout en disposant d’opportunités pour échanger des signes de reconnaissance avec d’autres membres en menant des actions impossibles à réaliser seul. 
  • – se réaliser, se sentir en phase avec ses possibilités
  • – partager avec d’autres les mêmes sensations ou émotions
  • – partager un résultat, du temps, de la complicité, de la convivialité
  • – découvrir et apprendre des choses nouvelles

La centration sur la dynamique du membership n’est pas seulement une option parmi d’autres pour réduire le risque (sans minimiser cet objectif essentiel évidemment) mais participe d’un sentiment fondamental d’accomplissement personnel. « Le fait est que lorsqu’un certain nombre de personnes se rassemblent en groupe et font appel à un expert (le guide dans notre situation) ce n’est pas sans raison : qu’il s’agisse de formation, d’animation, d’intervention, voire même de thérapie, les gens viennent pour vivre, connaître, comprendre quelque chose qui a rapport avec quelque processus de groupe ou avec les relations interpersonnelles. Dans tous les cas il s’agit de la mise en œuvre d’un processus de changement, d’apprentissage conçu au sens le plus large. » (De  Visscher, 1991, p. 235). Comment alors tenir compte de ces aspects dans la pratique de la montagne pour explorer l’idée d’un « faire ensemble » ?

Quelques aspects structurels et fonctionnels du groupe

Nous souhaitons ici évoquer trois dimensions groupales susceptibles de faire l’objet d’une plus grande attention dans la pratique, d’une forme de vigilance particulière orientée vers le groupe, à l’instar des modes de vigilance développés par Alain Duclos (2019) appliqués aux facteurs environnementaux.

  • Le nombre de participants est une question de communication :

La taille du groupe n’est pas qu’une question de nombre, de matériel ou d’organisation. C’est aussi une question de communication. . La taille du groupe a un impact sur les liens entre les individus et donc sur la cohésion. Cependant on réduit souvent la communication aux interactions entre les individus. Il est possible de calculer le nombre de relations possibles très précisément à l’aide de la formule suivante :  n (n- 1) / 2 (N = nombre de membres du groupe)

N = 4 : 6 relations
N = 20 : 190 relations

Cette perspective ne tient pas compte des sous-groupes ni des relations entre les sous-groupes qui peuvent se construire sur des critères variés (sexe, compétence technique, âge, compétence physique, relations antérieures …..). Les sous-groupes peuvent aussi être à l’origine de clivages ou de rivalités susceptibles d’impacter le processus décisionnel. La formule suivante intègre en plus des précédentes les interactions intragroupales : (3 n + 1) / 2 – 2 n

N = 4 : 25 relations
N = 20 : 1 742 343 625 relations

Les relations entre les sous-groupes sont susceptibles de prendre le pas sur les relations interindividuelles. Il est alors important de repérer les éventuelles alliances et coalitions. 

  • De l’avion de chasse à la luge à foin : La cohésion

Il est courant de penser qu’un groupe homogène fonctionne mieux ou en tout cas est plus susceptible de permettre un niveau de satisfaction élevé pour chacun, l’idée d’homogénéité dans notre activité se référant en général aux compétences techniques et physiques  En termes de prise de risque, il nous semble utile de nous attarder sur cette idée. Janis (1972) développe l’idée de pensée groupale en répertoriant huit symptômes distincts :

  • Illusion d’invulnérabilité (surconfiance, prise de risque excessive)
  • Rationalisation collective (non remise en cause des hypothèses de départ)
  • Illusion du bon droit
  • Perception caricaturale de l’opposition (stéréotypes)
  • Pression sur les déviants (loyauté ou rejet)
  • Autocensure (pas de doute individuel)
  • Illusion de l’unanimité (car pas d’expression des désaccords)
  • Apparition spontanée de gardiens de la norme du groupe.

L’auteur précise également les conditions favorisant la “pensée groupale“ :

  • la cohésion initiale des décideurs
  • l’isolement du groupe
  • l’absence de cadre pour guider la réflexion 
  • les graves menaces extérieures au groupe
  • l’homogénéité. 

On voit bien que tous ces critères sont susceptibles de correspondre aux situations que nous vivons en ski de randonnée et les potentielles conséquences décisionnelles dans la mesure où l’ambiance du groupe et ses dynamiques collectives conscientes et inconscientes peuvent avoir un impact sur le processus décisionnel du leader.

L’association cohésion / homogénéité renvoie à un contexte normatif où la conformité est valorisée. Divergences et conflits sont alors considérés peu exprimables. Un groupe hétérogène possède structurellement une diversité de positions. On retrouve la question sociologique de Durkheim (1893). Sommes-nous solidaires parce que semblables  (problématique communautaire) ou parce que différents (valorisation de la sociabilité reposant sur la gestion des différences, donc sur le contrat) ? 

Bien entendu les projets menés doivent permettre à tous les participants de s’y retrouver. Mais nous souhaitons souligner ici l’importance d’accepter l’expression de points de vue différents. La question de la cohésion se pose plus en termes d’affiliation qu’en termes d’homogénéité. En ce sens quelques questions peuvent nous aider à déterminer dans quelle mesure un système de relation est groupal ?

  • Les personnes se considèrent-elles membres du groupe ?
  • Dans quelle mesure se reconnaissent-elles les unes les autres en tant que membres et distinguent-elles membres et non membres ?
  • Comment se sentent-elles connectées aux membres et au projet du groupe ?
  • Comment coordonnent-elles leurs comportements dans la poursuite du projet collectif ?
  • Dans quelle mesure coordonnent-elles leurs ressources ?
  • Comment partagent-elles les résultats collectifs (gains et coûts) de leur activité ?

« Le potentiel oublié de la cohésion » (Morel, 2018) met l’emphase sur la convivialité comme élément déterminant de l’efficacité et de la performance organisationnelle. « Par convivialité, j’entends le fait de se connaître, d’avoir déjà travaillé ensemble, d’avoir noué des liens […], tout ce qui permet de mieux se comprendre, de s’exprimer davantage, de développer un langage ordinaire commun, d’oser verbaliser les problèmes […], de débriefer des problèmes sans barrières hiérarchiques ou organisationnelles » (p. 192). Jusqu’où cette démarche est-elle possible dans une activité où les places implicites de chacun se construisent très rapidement sur des critères de performance physique et de compétences techniques (syndrome de la luge à foin ou de l’avion de chasse !). La notion de cohésion peut prendre différents sens (Parlebas, 1992). En Psychologie sociale 3 types de cohésion sont classiquement évoqués. La cohésion normative et culturelle se rapporte aux attitudes communes, aux rituels acceptés et aux normes et valeurs partagées. La cohésion fonctionnelle est celle liée à l’organisation et à la communication en lien avec l’activité du groupe. Enfin la cohésion socio-affective correspond aux affinités entre les participants. Ces trois dimensions sont interdépendantes et il est souvent difficile de déterminer la part de chacune dans la dynamique globale du groupe.  Il est cependant à notre avis possible de les intégrer dans la notion de projet. Est-il pensé suffisamment ensemble tant du point de vue de sa philosophie initiale que des modalités de sa mise en œuvre  sur le plan organisationnel et communicationnel ?

  • Le debriefing : libération de la parole ?

Tous les auteurs professionnels de la montagne insistent aujourd’hui sur la nécessité d’un temps pour la préparation de la randonnée et pour son débriefing (Courade, 2018, 2019). « L’enjeu est aussi fort au niveau personnel, pour progresser dans sa gestion des moments difficiles ou dans une prise de décision complexe associant des facteurs humains souvent subjectifs à des conditions nivo-météorologiques toujours changeantes, que sur le plan collectif ». (François-Xavier Cierco, 2018 p, 8). Pourtant le constat est fait que cet outil puissant de communication est peu utilisé sur le terrain. Catherine Courade explique cette croyance selon laquelle il serait préférable d’oublier les expériences négatives : « On a eu peur, on s’est fait peur, on efface ». (Courade 2018, p 11). Nous partageons cette position qui consiste à mieux formaliser ces temps d’échange. Nous souhaitons également préciser que le récit a posteriori d’un évènement en est toujours une reconstruction mentale. Cette rétrospective  est aussi une ouverture potentielle vers un futur différent. Ce moment prend alors toute sa place dans la construction de projets communs parce qu’il permet une connaissance des autres (leurs perceptions, conceptions, émotions associées à l’activité) et de soi dans le rapport que chacun souhaite entretenir avec le groupe et avec l’évènement lui-même. Si ce temps de debriefing vient comme le point d’orgue d’une logique de préparation collective et de l’intégration des dynamiques groupales vécues sur le terrain (qui dit quoi à qui, quand et comment) il nous semble que l’on augmente les chances d’expression confiante. Ce n’est pas seulement une ligne de plus dans un modèle 3×4. Il s’agit de repenser le contenu du débriefing en déplaçant la focale sur les interactions groupales vécues dans les phases précédentes (pendant la préparation, pendant l’activité). Il est le reflet des dynamiques relationnelles antérieures. Que peut-on en attendre si une logique essentiellement verticale est à l’œuvre depuis le début du projet sinon au mieux un silence respectueux, au pire un règlement de compte ? Morel insiste sur la nécessité de communiquer de manière verbalisée dans un langage explicite. « Il suffit de peu de choses, un nouveau qui connaît moins les codes implicites, un petit fait s’écartant légèrement de la routine, un événement imprévu, pour que naisse un malentendu » (Morel, 2018, p. 147)

Un changement de paradigme ? Notion de projet.

C’est peut-être dans « le projet de faire ensemble» que se jouent toutes les interactions du leadership et du membership, avec toutes les composantes de l’activité.

Dans le projet d’une sortie de ski de randonnée (à la journée, sur un week-end, pour un raid de plusieurs jours ou un voyage à ski), il s’agit de co-construire et de réaliser un objectif identifié, en groupe. Pourtant, dans l’émergence et la préparation de ce projet, la question de la nature du projet (directive et verticale, active et participative), puis de sa mise en œuvre (le « comment faire ») sont rarement associées. Elles sont pourtant fondamentales si l’objectif est maintenant d’articuler le plus efficacement possible les notions de membership et de leadership, pour à la fois augmenter la fiabilité des prises de décisions et le plaisir éprouvé par chacun. Si le changement de paradigme en matière de prise de décision est de s’intéresser à la notion de projet, celui-ci peut-il (doit-il) se construire en fonction de sa philosophie ?

La notion de projet, si vertueuse soit-elle, ne dit rien en soi du style de leadership et du fonctionnement adopté. Si l’implication et la cohésion du groupe constituent l’une des principales ressources, la notion de projet n’en constitue pas leur création, ni leur développement. C’est par cette explicitation que la posture du leader et son choix de style de fonctionnement a toute son importance. Il revient au leader d’expliquer la nature du projet et d’en vérifier le niveau d’adhésion de chacun autant en ce qui concerne l’objectif lui-même que les modalités de fonctionnement collectif. Cette notion d’adhésion est alors fondamentale pour le bon fonctionnement du projet.

La notion de projet s’accompagne d’un choix précis de pédagogie active, avec des formes participatives de « faire ensemble » et une structure horizontale où le leader fait partie du groupe. Dans ce type de projet le leader, qu’il soit guide, cadre bénévole, formateur pratiquant expérimenté, est le principal garant de la philosophie du projet. Mais l’implication de chacun et les conséquences en matière de cohésion relèvent de la responsabilité collective. Au-delà des choix philosophiques, quelques aspects matériels sont indissociables de cette notion de projet participatif. Ils prennent la forme de métarègles qui identifient clairement les éléments d’une préparation technique très structurée: BRA, 3×4, vigilance encadrée, cartographie numérique, pack sécurité …). Cependant, l’intégration des facteurs humains dans tous ces aspects nous amène à sortir de  l’illusion qu’un cadre organisationnel aussi performant soit-il supprimerait les zones d’incertitude (nous devons garder à l’esprit la possibilité de nous confronter à des situations non prévisibles) et nous appelle à redonner sa place à la complexité des interactions humaines (Morel, 2018). De nouveau, dans le cadre d’un projet participatif, le leader a un rôle bien particulier d’animateur du groupe dont la fonction est de favoriser les apprentissages autant horizontaux  que verticaux. La manière dont le groupe est dirigé, l’adéquation entre style de leadership et les caractéristiques de la situation, la maturité psychologique des membres du groupe,  les normes du groupe, sont autant de facteurs qui jouent sur la cohésion groupale. La dimension adaptative du comportement du leader devient alors centrale. Ce n’est pas simple mais quelques principes peuvent les y aider (Pierre De Visscher, 2001):

  • L’obtention d’une participation impliquée est le premier souci de l’animateur.
  • L’animateur évitera toute mise en position haute. 
  • Ne pas fournir de solutions finies. « les tâches interrompues sont retenues deux fois mieux que les tâches terminées. »( Loi de Zeigarnik, 1927).
  • Entraîner à penser de façon divergente (éviter le biais de confirmation)
  • Chercher derrière la question posée, l’intention qui sous-tend la question. Sortir des implicites.
  • Prendre en considération ce qui est singulier dans la situation.
  • Tenir compte du niveau de maturité du groupe (très diffèrent de la maturité individuelle)
  • Tolérer le flou d’un système complexe (le chaos se structure petit à petit)..
  • Accepter de perdre du temps (expression des ego besoins de chacun)
  • Instituer des rituels.

La continuité du groupe s’exprime dans la persistance de l’intention (la philosophie du projet), dans la cohérence et l’adaptabilité de l’animateur. Le projet rassemble les moyens, à la fois matériels et symboliques, rendant possible un processus groupal multiple. 

Conclusion.

Dans la société actuelle, notre obsession du leadership, de quelque nature qu’il soit, nous amène à construire des organisations qui dépendent principalement de l’initiative individuelle. Nous ne leur permettons pas de se comporter comme des communautés. Ainsi, lorsqu’elles connaissent l’échec, nous blâmons le leader, et en recherchons un meilleur. Si l’on souhaite aujourd’hui développer plus de collectif et de réalisation collaborative, il est aussi important de réfléchir au concept de membership qu’à celui de leadership. Les règles adoptées ne suffisent pas, même si le recours à la règle est aussi lié à une demande sociale (surtout après un incident ou un accident) et à une demande des acteurs (la règle est rassurante) L’incertitude reste une donnée incontournable. Morel (2018) propose le modèle de l’organisation résiliente, caractérisé par des règles frugales et de qualité, couplées à des relations humaines hautement fiables. Cela passe par une plus grande prise en considération et valorisation des besoins humains satisfaits par le faire ensemble, et qui dépasse la seule réalisation d’une performance. Cela reste plus complexe que de laisser le leader penser et gérer seul la situation mais c’est aussi l’affirmation d’une orientation choisie des rapports sociaux qui valorise une perspective collective et qui, à notre sens, et ce n’est pas le moindre bénéfice, est susceptible d’augmenter la sécurité de tous ceux qui comme nous trouvent en montagne une source inépuisable d’épanouissement.


« Faire ensemble » en ski de randonnée…, quelques repères scientifiques

Bibliographie

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  • Cierco, F-X and Debouck, F. (2013). Human factors in decision making in avalanche terrain. International Snow Science Workshop Grenoble-Chamonix Mont-Blanc. 541-548
  • Cierco, F-X. (2018). Le débriefing à la portée de chacun. « Neige et Avalanches » n° 161 
  • Courade, C.  (2018). Et si on parlait Tabou. « Neige et avalanches » n° 161 
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  1. Ping : Le guide de haute montagne et la posture d'accompagnement.

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